客戶反對你,怎么辦?

  • 來源: 牛元資訊
  • |時間:2012-09-13

    有句俗話“嫌貨的人才是買貨的人”,即客戶異議越多,越是想買東西。但是在大項目銷售中,這話很不靠譜。銷售中的異議往往昭示著你做錯了事情,而不是客戶要買了。

  “銷售就是從拒絕開始!”

  “銷售就要發揮死不要臉的精神、越挫越勇!”

  ……

  甚至在一些銷售管理層中,類似的觀點也并不少見。

  可是,除了一些特殊職業,其他行業似乎很少有這樣的要求。難道銷售屬于特殊職業?

  仔細想想也不難理解:銷售想賣東西,客戶不想掏錢。于是銷售就需要堅忍不拔地讓客戶買東西,客戶則需要堅持不懈地提出各種理由拒絕。

  客戶的這些理由,都可以定義為“異議”。比如:

  我們需要請示一下領導。(其實根本不需要)

  你的價格太貴了,我們買不起。(其實他們很有錢)

  ………

  銷售常犯的一個“政治方向”錯誤是將梳子賣給和尚,或者別人剛買了帕薩特,他卻想賣給人家奔馳!前者是因為和尚沒有梳頭的“痛苦”,后者是因為買了帕薩特的,需要“代步”的痛苦不大。

  除此之外,還有一些其他類型的異議,我們一一剖析。

  延遲型異議:“我們還要再商量商量”

  經常會碰到這樣的事,你覺得項目差不多了,可以向客戶要單子了。但簽約要求一提出,客戶往往給你一些似是而非的回答,比如:我和同事商量一下、再等等、領導最近很忙,沒時間審批……

  這樣的異議叫做“延遲型”異議,就是客戶沒有提出明確的不購買理由,但是也沒有立刻答應購買。

  為什么會有“延遲”?一是在決定“買不買“的階段中,客戶的痛苦還不夠大。

  二是在“是否買你的”這個階段上出現延遲,這就是利益問題了。

  而客戶之所以“延遲”,最大的可能是銷售人員根本沒把利益交代清楚:

  (1)只說產品的優勢,而沒有談及客戶利益。利益是針對當前客戶具體問題的,不是產品固有的。你的筆記本電腦最大的優勢是結實,可是客戶從來不帶電腦出門,這個優勢就沒有意義。

  (2)證明利益的證據不足。這種情況常見于貓頭鷹(分析)型(詳見《商界評論》2012年第7期《獲得客戶信任的四重境界》)的客戶,他們的決策模式往往依賴于大量的證據和對證據的詳細分析,這些證據和分析則需要你來提供。

  (3)利益沒有量化,對客戶的刺激不足。如果你只是談了些“提高效率,降低成本”之類的口水話,客戶就沒感覺。如果你能具體地說出節省幾個人力、節約多少資金、少出多少錯誤等,對客戶的刺激就會大得多。

  (4)違背了當前客戶角色的“個人的贏”:他根本沒打算買你的東西,但是故意做出“延遲”的假象。這個問題,我們后面詳細分析。

  如何應對“延遲”

  ●不要對抗,而是表現出對客戶延遲的理解。

  ●重復一下給客戶帶來的利益。針對前期討論過的每個需求,逐一說明解決后給客戶帶來的利益。每提及一次利益,客戶的欲望就會增加一分。

  ●增加一個未提及的利益。比如,你可以讓客戶加入樣板客戶計劃。所有的購買決策都帶有很大的沖動成分。突然增加一個利益,往往會刺激客戶快速決策。

  如果以上都沒用,那就不是延遲,而是真正的異議了。

  價格與價值異議:產品再好,與我何干?

  曾聽一位銷售管理者講:“客戶的異議就是銷售機會。客戶拒絕你時,就問他:‘哪個地方不滿意?’他說出什么地方不滿意時,就是銷售真正開始之時。因為你可以通過消除這種不滿意,從而交易成功。”

  是不是聽起來很有道理?其實,這是謊言。

  先設想一種場景:一個銷售人員,在向顧客介紹一臺筆記本電腦時,他這樣說:“這臺電腦重1.5公斤、屏幕尺寸13英寸,硬盤600G、內存8個G,電池待電時間6小時,價格8000元。”

  大部分人會回答:“太貴了,能便宜點吧?”

  這叫做價格異議——客戶通過反駁你的價格來表示異議。

  后來,銷售人員改進了說法:“這臺電腦重1.5公斤,輕巧方便。屏幕大小13英寸、看得很清楚。硬盤600G,容量非常大。電池待電時間6小時,足夠你在飛機上看兩部電影。”

  作為顧客,你是不是有可能這樣說:“我又不背著它滿世界跑,輕點重點無所謂。硬盤600G絕對不大,我哥們的一千多個G呢。待電時間雖然有6小時,但是過段時間就不行了,連半個小時都堅持不住。而且我從不坐飛機。”這叫價值異議,也就是說客戶通過反駁你的觀點來表示異議。

  注意,這兩個場景中,銷售人員說的話是有原則區別的,前者是在講產品的功能,后者是在講由功能延伸出來的優勢,比如:1.5公斤,所以輕巧方便。

  銷售大師雷克漢姆帶領的團隊曾經就此問題做過大量的測試,結果證明,功能與價格異議之間、優勢與價值異議之間有明顯的關聯性。基本上可以這樣說:你談功能,客戶就選擇用價格對抗;你談優勢,客戶就選擇用反駁對抗,一句話,怎么別扭怎么來!

  他的實驗揭示了另一個可怕的事實:異議這東西,大部分情況下根本就是銷售員自找的。

  這就是很多銷售還在苦苦修煉的“逗自己玩”。

  上述兩種場景中,客戶為什么會有那樣的反應呢?這涉及到了一個銷售中的重要概念:鏈接。所謂鏈接,是指產品功能和客戶問題之間的連接關系。而以上兩種情況的產生大都是銷售沒有主動建立鏈接。

  對于復雜產品和方案,客戶往往搞不懂你的功能和他的問題之間是什么關系。也就搞不清給他帶來的利益了。比如汽車中的ESP功能的作用就是,當駕駛員操縱汽車超過極限值后電腦自動介入修正駕駛。這樣說,沒幾個人能理解。不理解給自己帶來的利益,自然沒法定義價值,但是他們知道要為此多花一萬多塊錢,當然要和你講價了。

  不主動建立鏈接,往往因為前期沒有認真了解客戶的需求。總以為自己把功能和特點說清楚了,客戶自己會建立鏈接,豈不知,復雜銷售中客戶根本沒這個能力。

  無論功能還是優勢,都是銷售人員自己的,而不是客戶要的;客戶要的是解決問題的方法以及由此帶來的利益。

  多談利益,少談功能,這類異議便迎刃而解。銷售技巧中最常用的FAB和EQPA等方法就是專門針對這種異議的解決方案。

  反論:你解決不了我的問題

  假設你發現客戶需要降低庫存,客戶也意識到了,而你恰巧是做庫存管理軟件的!

  你心中竊喜,立馬掏出產品來,對客戶道:“我的產品能幫你解決這個問題,我們有最低庫存、最高庫存控制,能幫你有效把庫存降低下來。”

  客戶卻道:“我們庫存高,一個重要的原因是倉儲部門員工的責任心不強,如果他們的責任心提高不上去,這事還是解決不了。”

  死了吧?你還能怎么辦?總不能去教育或者解雇他們倉儲部的人吧?這種毒辣的異議,在銷售中叫做“反論”:客戶提出一個你解決不了的問題。

  生意越復雜,問題和解決方案之間的對應關系往往會越差。

  比如,你說培訓可以提高管理水平,是培訓本身就能提高管理水平嗎?顯然不可能。

  但是站在客戶的角度又認為銷售提供的對策必須解決所有的問題:我都出錢了,你憑什么不能徹底解決我的問題?

  問題往往有許多因素造成,銷售人員的產品和方案又只能解決其中一部分,而客戶又有個臭毛病:他總是注意到你的產品沒有解決的方面,而不是已經解決的方面。而且還總是揪著這些不能解決的地方不放,最終把銷售“憋死”。

  雷克漢姆把第一階段和第二階段合并叫做隱含需求(不是痛苦)階段,第三階段,叫做明確需求階段。之所以出現反論,原因在于,銷售人員談對策的時機不對。只有把客戶由隱含需求階段引導到明確需求階段,反論才不會出現。

  發現了沒有?無論是價格異議、價值異議還是反論,往往來源于同一種銷售行為:銷售人員過早從兜里掏出了產品。這個“早”是指在沒有了解清楚客戶需求就開始談了。你太急著賣了,所以客戶就不急著買了。

  爭端:“死”了都不自知

  什么是“爭端”?

  “爭端”這個概念是米勒黑曼公司提出的,他們把爭端分為六種類型:

  猶豫:客戶正在尋找,還沒發現自己個人的贏在這次生意中如何實現。

  疑問:你是否能滿足客戶個人的贏,客戶還不清楚。

  重復反對意見:客戶覺得你現在沒法滿足我的個人利益,但是還抱有希望,不斷地提醒你。

  不做承諾:客戶對你徹底不抱希望了。

  爭論:客戶準備把你趕走了。

  抵觸:客戶覺得有你沒我,有我沒你。

  這六類中,前三類屬于還有希望解決,后三類基本就沒戲了。

  “你的產品用起來非常不舒服,很不習慣,我們沒法買。”

  “你沒有我們這個行業的客戶案例,我們不能買。”

  “我是真想推薦你們,可是我們領導就是不同意。”

  ……

  很多銷售人員碰到類似的事情總是會設法解決客戶提出的問題。客戶說價格高,就降價;客戶說領導不同意,就搞領導;客戶說用不著,就努力介紹功能!

  豈不知,這時銷售已經中槍陣亡了,至少也是重傷等死。

  這類異議我們管它叫“爭端”。“爭端”和“異議”有一個本質的區別:“異議”是關于產品、服務等內容的。看得見,摸得著。你可以想辦法處理(雖然用不著處理),但是爭端,你幾乎沒有辦法克服。

  產生“爭端”的原因只有一個:客戶沒有感覺到買你的產品對他個人有什么好處,甚至感覺到了對他個人的壞處。

  注意:這里有兩個關鍵詞——感覺、個人。

  所謂銷售就是給客戶一個好的結果,并使采購中的每個人都受益。所謂結果就是客戶要買什么,比如買個汽車是代步、買套軟件是為了管理。所謂收益,也叫“個人的贏”,是客戶某個角色為什么買。比如,買汽車是為了找到成功人士的感覺,是很個人化的東西。

  而所謂爭端,通俗地說就是你的產品或方案損害了他的個人利益,沒讓他感覺到個人的贏,所以他想玩命地干死你。

  又因爭端源于感覺,很難抓住具體的東西,他覺得不爽、隨便找個理由就拒絕了你,所以這時候處理“理由”是沒有意義的。

  由于這種特殊淵源,   碰到“爭端”時,要注意:

  (1)永遠不要去評判“爭端”的對錯:

  在爭端出現的時候,客戶通常會表現出一些負面情緒——冷漠、厭惡、甚至憤怒。如果這時你去評判客戶的這種感覺,比如這樣說:“我們絕對不貴,是你不了解情況。”基本就是離死不遠了。

  (2)永遠不要以為你知道客戶產生爭端的緣由:

  “客戶心、海底針”(下文說的客戶均指客戶的某個具體角色),如果單憑猜測,你幾乎永遠不知道客戶什么利益受損了(很多懶銷售,這時候就會拿“回扣”以一貫之了)。你覺得他是擔心權利受損,實際上他是擔心孩子上學,你覺得他想要回扣,實際上他覺得是沒有自尊。

  遇到爭端,最難的是找到它產生的原因,也就是客戶個人的贏,絕對不是件簡單的事情。如何找到它呢?

  (1)推斷

  同一類的采購影響角色,個人訴求往往是相近的,比如老板往往擔心自己的權利是否會受到傷害;具體用戶關心是否讓他更有安全感;而技術人員往往關心是不是能讓自己的技術有個可以體現權威的平臺。

  當然,除了這種歸類,你還可以從他們關心的內容方面去推斷和參考,如他關心準時交貨率,意味著可能在這個問題上他挨了太多次罵;他喜歡用最新技術,也許是因為他想學會后跳槽。

  (2)問內線

  內線的最大作用,就是告訴你采購中每個角色個人的贏。直接去問他,比如:“我見李處長的時候,應該重點說些什么,他才會覺得高興?”

  (3)直接問當事人

  別誤會,不是讓你直接問:“你個人有什么需求?”而是讓你問“你覺得這事怎么樣?”這類的“感受類”提問,通過客戶的回答進行判斷,例如:

  銷售問:“你對85%的準時交貨率怎么看?”(沒提85%的交貨率好還是不好。)

  車間主任:“這肯定不行啊,老板天天為這事罵人!”

  這個回答非常清楚地表明他的“贏”在哪了。

  每個采購角色都會裝模作樣地給你談“結果”,但是他們內心又覺得只有個人的“贏”才是決策要素,這就是銷售。

  有一點需要特別說明:理論上,“贏”是由“結果”導致的,即從產品或服務本身上獲得,比如,你的設備質量好(結果),所以采購人員得到了領導表揚(個人的贏)。而不是像很多懶銷售那樣,用“回扣”簡單粗暴地解決。

  分析完了幾種異議,有哪種是需要“堅忍不拔”的精神解決的?緣木求魚解決不了問題,刨根問底才能治本。當然,我不否認銷售需要堅忍不拔的精神,比如在尋找新客戶時,但不是用在處理異議上。

  我老家有句俗話“嫌貨的人才是買貨的人”,意思是,客戶異議越多,越是想買東西了。但是在大項目銷售中,這話很不靠譜。銷售中的異議往往昭示著你做錯了事情,而不是客戶要買了。它是警示,而不是喜訊。


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